Strategi ledelse - personer holder møde.jpg

Som klinikejer med personaleansvar er det dig, der inviterer til og også leder MUS-samtalen. Efter samtalen er medarbejderen hovedansvarlig for at gennemføre de aftalte aktiviteter, men du er ansvarlig for at sikre, at rammen for kompetenceudviklingen og udviklingen i opgaveløsningen, er tilstede. Du har ligeledes ansvaret for at følge passende op.

Læs videre her og bliv klog på, hvordan du ikke kun forbereder dig, men også afholder og følger op på samtalerne. 

Hvis du allerede er godt inde i dét, kan du klikke her og finde vores vejledning MUS for kiropraktorer, som I kan bruge til samtalen.

Klik her, hvis du er ansat kiropraktor, der skal forberede dig til en MUS-samtale.


Hvad er MUS?

MUS er en årlig anledning til, at klinikejer og medarbejder har en dialog om medarbejderens opgaveløsning og arbejdsliv, og det aftales hvordan medarbejderens kompetencer og opgaveløsning videreudvikles i det/de kommende år. I samtalen tales om medarbejderens ønsker og ideer til sin egen faglige udvikling, og hvordan disse ønsker ligger i forhold til klinikkens konkrete mål for udvikling.

MUS er:

  • En udviklingssamtale
  • En samtale, der afholdes en gang årligt
  • En samtale om den enkelte medarbejders mål, opgaveløsning, udvikling og arbejdsliv
  • Et supplement til den daglige dialog om arbejdsopgaver og opgaveløsning

MUS er ikke:

  • En samtale om private forhold, økonomi, vægt, planer om pensionering, motionsvaner o.l
  • Erstatning for løbende dialog og feedback mellem klinikejer og medarbejder
  • En samtale, hvor der er fokus på opsparet kritik
  • Lønforhandling
  • En samtale medarbejderen kan takke nej til

I en god MUS er der fælles orientering mod evaluering og udvikling, og mod at have en god samtale.

Lønspørgsmål kan rumme forskelligrettede interesser. Det kan derfor være en god idé at holde løn udenfor denne samtale, så man fastholder MUS'ens fokus på udvikling.

Vær med bestemme.jpg
Hvorfor holder vi MUS?

MUS er en eksklusiv anledning, hvor klinikejer og medarbejder mødes 1:1 og sætter tid af til at løfte sig op over hverdagens samtaler, for at tale struktureret om udvikling af medarbejderens opgaveløsning, kompetencer og arbejdsliv.

MUS erstatter således ikke den løbende dialog mellem klinikejer og medarbejder i hverdagen, ligesom hverdagens dialoger ikke erstatter behovet for MUS.

Afholdelse af årlige MUS rummer fordele for både medarbejder, klinikejer og klinik.

For medarbejderen er MUS en mulighed for at:

  • Gøre status og overveje hvordan trivsel, kompetencer og opgaveløsning kan videreudvikles
  • Overveje hvor hans eller hendes motivation ligger – både ift retningen i den faglig videreudvikling, og i forhold til hvordan medarbejderen som person bedst lærer og udvikler sig
  • Overveje balancen mellem arbejds- og dit privatliv
  • Få indblik i klinikejerens tanker om, mål og prioriteringer i forhold til videreudvikling af klinikken
  • Kende til klinikejerens ønsker og forventninger til udvikling og opgaveløsning
  • Få feedback på egen opgaveløsning
  • Fastholde og øge markedsværdien som fagperson og medarbejder
  • Give feedback på klinikejerens ledelsesstil

For klinikejeren, er MUS en mulighed for at:

  • Videreudvikle relationen til den enkelte medarbejder, som afsæt for et godt samarbejde
  • Sikre klinikkens behov for udvikling af opgaveløsning og kompetencer
  • Få kendskab til medarbejderens kompetencer og ønsker til faglig videreudvikling
  • Få et billede af den enkeltes mål og motivation
  • Få indblik i medarbejderens ønsker og behov i forhold til balance i arbejdslivet
  • Få et billede af hvad der bidrager til den enkelte medarbejders trivsel i opgaveløsningen og samarbejdet
  • Få feedback på egen ledelse og ledelsesstil
  • Styrke koblingen mellem klinikkens mål og medarbejderens opgaveløsning og kompetencer

For klinikken samlet set er MUS en mulighed for at skabe et fælles billede af retningen, som udviklingen af klinikken skal bevæge sig i. I den sammenhæng er de aftaler, der indgås med den enkelte medarbejder i MUS, nødvendige skridt for at realisere klinikejerens ønske om videreudvikling.

Principper og tommelfingerregler

MUS:

  • Er fortrolige samtaler. Det aftales i samtalen, hvad der kan tages med ud fra samtalen, hvis øvrige klinikejere eller medarbejdere skal informeres om noget, der er drøftet
  • Afholdes af klinikejer med personaleledelsesansvar
  • Afholdes med alle medarbejdere på klinikken
De 3 trin i MUS

1. Før - forberedelse
2. Selve samtalen
3. Efter – opfølgning på aftaler

En god MUS kræver forberedelse. Det er vigtigt, at både klinikejer og medarbejder forbereder sig til samtalen. 

Under samtalen er det klinikejeren, der leder samtalen, men både klinikejeren og medarbejderen har et ansvar for, at samtalen gennemføres med et udviklingsorienteret fokus og en god dialog, og at samtalen kommer igennem dagsordenen.

Efter samtalen er medarbejderen hovedansvarlig for at de aftalte aktiviteter gennemføres, mens klinikejeren er ansvarlig for at sikre, at rammen for kompetenceudviklingen og udviklingen i opgaveløsningen, er tilstede. Klinikejeren har ligeledes ansvaret for at følge passende op.


Den direkte medarbejderrettede del af MUS-processen indledes med en udmelding til hele medarbejdergruppen om, at der snart indkaldes til MUS, samt hvilke mål for udvikling af klinikken og vigtige kompetenceudviklingsbehov klinikejer(ne) ser, af betydning for MUS.
Trin 0: Forberedelse af MUSprocessen

Inden afholdelse af de enkelte samtaler, er det nødvendigt at klinikejer/klinikejerne i fællesskab gør sig nogle grundlæggende overvejelser om hvilken udvikling af klinikken, MUS-processen skal bidrage til, samt MUSprocessens ramme, proces og arbejdsdeling.

Retning, ramme proces og arbejdsdeling
Som opstart på MUSprocessen, er det vigtigt at klinikkens ledelse gør sig overvejelser om, hvorhen klinikken ønskes udviklet på kortere eller længere sigt.

Skal klinikkens fremadrettede udvikling fx:

  • Sikre at klinikken imødekommer krav til systematisk efteruddannelse?
  • Videreudvikle sekretariatets arbejdsgange og IT-understøtning?
  • Sikre øget kompetence indenfor særlige behandlingsområder eller behandlingsformer?
  • Sikre en læringskultur, hvor medarbejdere og klinikejere i højere grad bruger hinanden til faglig sparring?
  • Have fokus på tiltrækning og fastholdelse af nye ansatte?
  • Sikre udvikling af samarbejdsflader til andre dele af primærsektoren, sygehuse eller et forskningscenter?

Eller er det et helt andet udviklingsområde, der skal arbejdes med?

Ligeledes er det vigtigt at overveje, hvorfor netop denne udvikling er vigtig, så det efterfølgende kan kommunikeres.

Når retningen for klinikkens udvikling for det/de kommende år er besluttet, er næste skridt at overveje, hvordan MUS-processen kan bidrage til denne udvikling, fx:

  • Hvor står klinikken godt i forhold til det udvalgte udviklingsområde, og hvor skal der ske udvikling af opgaveløsning, kompetencer og arbejdsgange?
  • Hvilke konkrete indsatser og kompetencer kalder det på?
  • Hvad er den økonomiske ramme ift kompetenceudviklingsaktiviteter?

Hvis der er flere ejere på klinikken, er det også vigtigt i fællesskab at beslutte:

  • Hvem der afholder MUS, og med hvilke medarbejdere. Det er erfaringen, at de bedste MUS er de, hvor MUS er 1:1-samtaler, og at de enkelte samtaler afholdes af den klinikejer, der kan give medarbejderen feedback på opgaveløsningen.
  • Hvordan og hvornår det kommunikeres, at der skal afholdes MUS, samt hvilken klinikejer der afholder samtaler og med hvilke medarbejdere.
  • Hvilken feedback, det er vigtigt at give hver enkelt medarbejder.

Kommunikation og indkaldelse
Den direkte medarbejderrettede del af MUS-processen indledes med en udmelding til hele medarbejdergruppen om, at der snart indkaldes til MUS, samt hvilke mål for udvikling af klinikken og vigtige kompetenceudviklingsbehov klinikejer(ne) ser, af betydning for MUS.

Hvis det er første gang, der afholdes MUS, kan klinikejer også informere om, hvad MUS er, og om hvordan processen er, når der afholdes MUS.

Næste opgave er at indkalde til samtalerne:

  • Book MUS-aftaler i kalenderne med angivelse af tid og sted for samtalen
  • Send forberedelsesmateriale i god tid, fx vores vejledning 'MUS for kiropraktorer' - find den øverst på siden.
  • Hvis du ønsker, at medarbejderne skal sende materiale til dig inden samtalen, så meld i forbindelse med indkaldelsen ud hvilket materiale, du ønsker tilsendt og deadline for fremsendelse (fx 3 dage inden samtalen)
  • Book et lokale, hvor samtalen kan foregå uforstyrret
  • Sæt god tid af til samtalen, fx 1 time af til selve samtalen og ½ time til egen opfølgning efter samtalen
  • Placer fx samtalerne på et tidspunkt på dagen, hvor hverken klinikejer eller medarbejder har en skarp bagkant. På den måde bliver der luft til, at der kan bruges lidt ekstra tid, hvis der skulle dukke noget op i samtalen


Grundig forberedelse af de enkelte samtaler er af afgørende betydning for gode MUS.
Trin 1: Forberedelse af de enkelte samtaler

Grundig forberedelse af de enkelte samtaler er af afgørende betydning for gode MUS.

Overvej, hvad det er vigtigt at komme ind på i samtalen, og hvilke mål og hvilke konkrete aktiviteter du som klinikejer ser som relevante for den enkelte medarbejders videreudvikling.

Forberedelser af samtalerne
Det er en god idé med en aftalt struktur for, hvad man skal igennem til en MUS. Det er med til at sikre, at begge parter har en fælles forståelse for hvilke temaer, der er i fokus under samtalen.

Man kan skabe den struktur ved hjælp af vejledningsmaterialet MUS for kiropraktorer, der er er tænkt som hjælp til:

  • Klinikejer og medarbejders forberedelse til MUS
  • Styring af samtalen, så der kan opstilles en fælles dagsorden og så samtalen kan ledes hen imod det ønskede resultat: fælles aftaler om fremadrettet udvikling af opgaveløsning af kompetencer, som medarbejderen er motiveret for og tager ansvar for at realisere

I forberedelsen er det vigtigt at overveje:

  • Hvilke spørgsmål i spørgeguiden til det være relevant at komme ind på?
  • Hvilken feedback du som klinikejer vil give medarbejderen, som kan gøre ham eller hende endnu bedre i sin opgaveløsning?
  • Hvilken udvikling i opgaveløsningen du ser som relevant for den enkelte medarbejder og hvilke konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter, der kan understøtte denne udvikling? (fx kurser, sidemandsoplæring, sparring, nye opgaver, udviklingsopgaver)
  • Om der er temaer ud over spørgeguidens spørgsmål, du som klinikejer ser det som vigtigt, at samtalen også kommer omkring.

Samtaleguide
Samtaleguides for MUS er typisk bygget op omkring 3 hovedtemaer:

  1. Status / siden sidst:
  2. Arbejdssituationen generelt
  3. Udviklingsmål og udviklingsaktiviteter

Vejledningen MUS for kiropraktorer - find den øverst på denne side - indeholder en samtaleguide med 12 spørgsmål indenfor de 3 hovedtemaer. Som led i forberedelsen udvælger både klinikejeren og medarbejderen de spørgsmål, det er vigtigt, at samtalen kommer omkring

Det er ikke tanken, at alle spørgsmålene skal besvares, men det er vigtigt, at samtalen kommer omkring alle 3 hovedtemaer.

Ligeledes kan både klinikejer og medarbejder overveje, om der er temaer, der ligger udenfor samtaleguiden, der er vigtige at komme omkring i samtalen.


Forventninger til samtalens forløb og indhold kan afstemmes ved, at klinikejer og medarbejderen ved samtalens start i fællesskab opstiller samtalens dagsorden.
Trin 2: Selve samtalen

Den gode samtale er i høj grad bestemt af de rammer, der skabes omkring samtalen. Den er naturligvis også afhængig af det samtalens indhold, men rammesætningen af samtalen er vigtig for, at der kan skabes åbenhed i dialogen.

Klargøring til samtalen
  • Sørg for at lokalet hvor samtalen skal holdes, er gjort klar
  • Sluk telefon og computer
  • Indstil dig mentalt på at være nærværende, lyttende og nysgerrig i samtalen
  • Indstil dig på at modtage medarbejderens feedback på din ledelse og ledelsesstil, og på at lytte og bevare din åbenhed i situationen, også selv om der peges på ting, som du ikke var forberedt på, eller umiddelbart er enig i

Samtalens indledning
En væsentlig forudsætning for en god samtale er, at der er at der er en fælles forståelse af samtalens ramme, roller og forløb og indhold.

Klinikejeren kan skabe det afsæt ved at indlede med at:

  • Rammesætte samtalen:
    • Hvad er samtalens formål
    • Hvad skal samtalen ende ud i
    • Hvor meget tid, har i til rådighed

  • Fortælle, at du er ansvarlig for at lede mødet, sikre at dagsordenen nås igennem og at tiden overholdes, samt invitere til en god dialog om dagsordenens punkter.

Forventninger til samtalens forløb og indhold kan afstemmes ved, at klinikejer og medarbejderen ved samtalens start i fællesskab opstiller samtalens dagsorden.

Det kan ske ved at:

  • Klinikejeren først fortæller, hvilke spørgsmål i spørgsmålsguiden han eller hun ønsker at komme omkring.
  • Medarbejderen byder ind med, hvilke spørgsmål han eller hun ønsker at komme omkring.
  • Klinikejer og medarbejder i fællesskab opstiller en dagsorden for samtalen, og prioriterer tiden ift. de spørgsmål, der skal tales om. Disponeringen afspejler, at samtalens hovedvægt lægges på dialogen om situationen her og nu og den fremadrettede udvikling.

Hvis medarbejderen ikke er forberedt, så afbryd samtalen og ryk den til et tidspunkt, hvor medarbejderen har haft mulighed for at forberede sig.

Udviklende dialog
Når samtalen åbnes, er jeres dagsorden den støttende og strukturerende ramme for samtalen.

En udviklende dialog fordrer, at både klinikejer og medarbejder byder ind, lytter, og har en nysgerrighed på den andens syn på tingene. Ligeledes fordrer det, at begge parter i samtalen prøver at forstå meningen bag det, den anden siger ved at stille uddybende spørgsmål frem for at argumentere imod.

I den udviklende dialog er klinikejerens opgave og ansvar at:

  • Sikre at atmosfæren er god
  • Lægge hovedvægten på det fremadrettede i samtalen om opgaver kompetence og udviklingsmuligheder
  • Fastholde sammenhængen til klinikkens mål for udvikling
  • Lytte aktivt
  • Stille spørgsmål og lade medarbejderen svare
  • Sikre balance i evalueringen af de faglige og de personlige kompetencer
  • Tale om både der hvor det går godt, og der hvor det går mindre godt
  • Fremlægge ideer og forslag på en konstruktiv måde
  • Respektere saglige uenigheder og arbejde på at opnå enighed gennem dialog

Give og modtage feedback
MUS er også en anledning til at give og modtage feedback

En metode til at give feedback kan være Konstruktiv feedback, hvor du:

  1. Beskriver fakta
    Starter med at give et konkret eksempel på fx en situation, som giver anledning til feedback. Gengiver situationen uden at fortolke.
  2. Beskriver din oplevelse
    Din oplevelse gengiver din fortolkning af situationen, brug derfor vendinger som: jeg bliver…, jeg er… Fx imponeret, forvirret, usikker, skeptisk, glad, irriteret osv. Vendinger der dømmer den anden, dur ikke til at give feedback med, fx du er… du bliver… du mener… osv.
  3. Fortæl konstruktivt hvad den anden kan gøre i stedet
    Sig, hvad du foreslår den anden konkret kan gøre i stedet.
    Sig, hvad du gerne vil have, den anden gør fremover, frem for hvad du ikke vil have.

Vær på opmærksom på, at den feedback du giver, er et input, som den anden kan arbejde videre med, og at det at arbejde med forandring, kan tage tid.

Vær ligeledes opmærksom på, at din feedback er din oplevelse. Der kan være andre oplevelser og syn på tingene i forhold til den samme situation eller observation, der kan bidrage til at gøre dig klogere på din egen observation og forståelse.

Når du skal modtage feedback er det værd at følge disse gode råd:

  1. Bestræb dig på at lytte og modtage medarbejderens feedback åbent og konstruktivt. Husk at kvittere for feedbacken – sig gerne tak.
  2. Det kan være vigtigt at huske, at der bag den feedback du får, ligger en intention om at hjælpe dig til at blive en endnu bedre leder. 

Samtalens afslutning
MUS afsluttes med, at klinikejer og medarbejder i fællesskab opsummerer samtalen og aftaler, hvad der skal stå i udviklings- og aftaleskemaet, som er i vejledningen, du kan downloade øverst på siden.

Skemaet udfyldes ved samtalens afslutning og godkendes af både klinikejer og medarbejder. Hvis der er aftaler om fx kurser, der ikke kan afgøres på samtalen, aftales det hvornår skemaet færdiggøres.

Udviklings- og aftaleskemaet opbevares både af både klinikejer og medarbejder, og tages med til næste års MUS.


God ledelse kendetegnes bl.a. ved at følge op på aftaler.
Trin 3: Opfølgning

Opfølgning på aftaler
I udviklings- og aftaleskemaet har klinikejer og medarbejder beskrevet den kompetenceudvikling, der skal finde sted, hvem der er ansvarlig for aktiviteterne, og hvordan og hvornår, der følges op.

Klinikejeren kan have en rolle i forhold til at sikre rammerne for kompetenceudviklingen, men som hovedregel er det medarbejderen, der er ansvarlig for at de aftalte aktiviteter gennemføres.

God ledelse kendetegnes bl.a. ved at følge op på aftaler. For at understøtte arbejdet med udviklings- og aftaleplanen, kan klinikejeren, hvor det er relevant, vælge at følge op for at hjælpe til planens realisering. Opfølgning kan fx ske formelle eller uformelle snakke om hvordan det går med handleplanerne, og om der er noget klinikejeren kan hjælpe med i forhold til at sikre fremdrift.

Opfølgning for den samlede medarbejdergruppe
Den samlede MUS-proces kan evt. afrundes ved at klinikejeren på et personalemøde formidler hovedkonklusionerne i forhold til de aktiviteter, der er aftalt på MUS.

  • Den 2 sider lange vejledning, I kan bruge i samtalerne, finder du i toppen af siden
  • Er du ansat - så klik her og læs, hvordan du får det bedste ud af din MUS

 

 

Materialet er udviklet af Anette Havstein i 2018. Siden er oprettet september 2019.